电商≠店商

电商在此处不包括eBay、淘宝、美团那样的纯平台模式，这些平台既不采购也不销售商品，由第三方供应商在平台上直接与消费者交易，平台从厂家收取线上开店的租金和作为交易中介的佣金，它们的商业本质与万达那样的商业地产相同，出租店铺而不买卖商品，区别仅在于万达的实体店开在线下，而eBay、淘宝的虚拟店铺设在网上。

我们所讲的零售是指从厂家或批发商那里买断货品，入库、分拣、配送，再卖给消费者的业务，零售商赚取买卖差价而不是租金，符合这个定义的线上零售商是亚马逊、京东和苏宁等公司，我们称之为电商，传统零售商以线下为主，例如沃尔玛、家乐福、华润超市、永辉超市等等，是为店商。

人们经常将阿里和京东放在一起对比，就主营业务而言，两者就像苹果和橘子，虽然都是水果却没有可比性，正如亚马逊的对标公司不是eBay而是沃尔玛一样。如此定义零售，并没有否定线上销售平台的重要性。毫无疑问，今后会有越来越多的商品在淘宝、天猫、eBay那样的平台上交易，平台销售的市场份额预计会进一步提高。

交易平台与零售的划分、电商与店商的划分都不是绝对的，今天的公司越来越多地兼有三者。京东向第三方开放自己的交易和物流系统，并于2018年年初创办独资的超市实体店7Fresh。对于混合型公司，我们依照惯例，称其第三方销售为平台业务，赚取买卖差价的为自营业务。

电商几乎不具备梅特卡夫效应（梅特卡夫效应：一个网络的用户数越多，整个网络和该网络内的终端价值也就越大），双边市场效应也十分有限，其商业本质和传统零售商相同，研究电商需要以规模效应和协同效应为核心，围绕零售业的两大维度展开，一是商品的性价比，二是客户的购物体验。

新零售、旧零售都是零售，离开这两个维度都难以成功。不幸的是，一些创业者以为技术可以改变一切，他们热衷于这样那样的新理论例如曾经风靡一时的“长尾理论”，结果在市场上走了弯路，栽了跟头。

长尾的致命诱惑

克里斯∙安德森的《长尾理论》曾在中国风靡一时，安德森令人信服地说明，互联网降低了交易成本，使原先无法通过市场进行交易的产品变得有利可图。

长尾理论好像就是为电商发明的，它背后的道理正是规模效应和协同效应。电商平台上新增一个消费者的成本几乎为零（规模效应），消费者越多，购买长尾商品的概率越大；另一方面，新增一个供应商和SKU的成本也接近于零（协同效应），品种越多，消费者的购物体验越好。

西谚有云：“魔鬼都在细节中”，当我们的分析具体到零售的操作环节时，结论就和空泛的概念不一样了。零售业大致可分解为三个环节：采购、分拣配送、交货。

1. 采购

零售从采购开始，总体而言，电商（此处定义的买断再卖出的零售）在这个环节上处于劣势，表现为销售毛利率低于店商，原因主要在于单品采购批量小，采购价格高，特别是那些长尾商品。采购量越大，价格越低，厂家之所以愿意降低价格，因为批量越大它的平均生产成本越低。

2. 分拣配送

在零售业第二个环节分拣的效率比较上，传统店商仍占得上风。店商的货品整箱分拣和整箱装车，运往实体门店。电商则必须打开箱子，根据个人消费者的订单，靠人工在这个箱子里拿两个苹果，那个箱子里选半打鸡蛋，塑料袋中拣出一棵白菜，再打包成规格不同的小箱，按照下单客户所在地点归集，比如说北京市朝阳区国贸站、北京市西城区西单站等等。

店商不必开箱，分拣线上没有人，传送带快速运行，利用各种传感器读取箱子上的条形码，输入信息系统，在电脑控制下，机器自动将货品分拨到每一家门店的车位上。电商则要开箱再打包，传送带上的箱盒大小不一，无法自动分拣，依靠手工操作，速度自然慢了许多。

3. 交付

零售的最后一个环节是交付。消费者来到传统的实体门店，自己提货回家。电商则节省了门店租金和人员的费用，但它有额外的“最后一公里”成本，快递小哥从地区配送中心例如北京市国贸站取货，送到该区内的某位客户手上。

交付环节谁的成本高？由于缺乏数据，很难给出一般性的结论。电商虽然没有门店，“最后一公里”的费用不菲，以至于有分析员说：“亚马逊的（竞争）策略就是最后一公里策略”。意识到这是电商的一大薄弱环节，亚马逊投资数十亿美元，研发配送基础设施和速递机器人，京东尝试投递无人机。

新技术的成本能否低于快递员？城市的道路和空间能否容纳这么多的小型车辆和飞机？市民能否接受如此密集的智能机器？目前还是未知数。与电商的痛苦形成鲜明对照，店商的最后一公里不花一分钱，消费者自己拎包开车回家。

电商送货到家，消费者的购物体验不是更好吗？体验是多维度的，就便捷性而言当然是电商好，但物理体验如菜蔬水产品的新鲜度、衣料质地的手感只有在实体店才能得到，更不要说家俱、电器的使用体验和场景体验了。

电商是否可持续的商业模式，保守地讲，现在恐怕还无法做出肯定的回答。

错在盲目模仿

难道《长尾理论》错了吗？没有。错的是人们肤浅的解读和急功近利的照搬。作者的论述仅限于一种特殊的商品——数字产品。数字音像产品一旦被生产出来，线上销售和传送的边际成本的确实近似为零，此外再无其他成本，收入就是利润。数字产品的另一特殊之处是它的体验也在线上，消费者在试读、试听、预览之后，再决定是否购买。数字产品的长尾理论却不能推广到其他行业，对于一般的实物商品，吃穿住行，边际成本不可能等于零，而且几乎不可能在线上提供体验。

对于实物产品而言，长尾理论不成立，而专注头部的店商倒是有不少成功的案例。沃尔玛不用再说——虽然市场份额在缩小，仅有4000多品种的美国Costco一直是盈利的，零售业的奇迹7-Eleven连锁便利店的品种数也不过3000左右。7-Eleven在全球17个国家开了68000多个店，借力密集的布点，公司从当初24小时营业的单一卖点，发展到ATM机、邮寄和线上销售提货点的多种经营，成为深入社区的零售前哨，让那些饱受“最后一公里”折磨的电商看在眼里，心中羡慕不已。

亚马逊成长为超大市值的互联网公司，并不意味着“万物商店”就是零售的未来。借鉴他人的经验固然必要，照抄照搬可能使公司处于进退两难的尴尬境地，亚马逊自己就尝到过简单模仿的苦果。

在初涉零售之时，亚马逊意识到物流管理的重要性，于是从沃尔玛挖来优秀的人员，设计了“世界上最棒的大规模零售物流管理网络”，其运营模式类似于沃尔玛的物流中心。不料支持头部商品业务十分有效的技术，面对分散的个人订单却一筹莫展。经过一番痛苦的挣扎，贝索斯放弃了模仿，组建团队另起炉灶，从零开始研发符合自身特点的系统。

照搬照抄行不通，根本原因是规模效应和协同效应不可兼得，或者单品批量和品种数量的不可兼得。沃尔玛是2B的商业模式（业务流程止于类似企业的门店而不是个人消费者），主打头部商品，自觉不自觉地利用规模效应；亚马逊2C出身，相对优势在长尾商品，充分发挥在虚拟空间中的协同效应。

如前所述，电商的协同效应受到实体供应商规模效应的限制，大型综合性电商如亚马逊自然会想到平台化的解决方案,即向供应商开放自己的销售渠道和物流系统，允许它们在平台上直接向终端客户销售。

到此为止，在零售的性价比维度上，电商并未因为有互联网而占据明显的优势，在第二维度度——体验的比较上又会是怎样的呢？

不只是购物体验

除了快捷性，电商各方面的客户购物体验均不如店商。由于没有线下实体店，消费者只能在网上看看照片，参考他人留下的评论，无法感受衣物的舒适合体、果蔬肉鱼的新鲜程度、器具使用的便捷等等。对于这个短板，电商寄希望于未来的科技。

想象一下不久的将来，VR给人们带来逼真3D的视觉体验，小朋友们不必上船出海就能看到鲸鱼跃出水面。有人正在研究触觉的数字化，一旦成功，你戴上VR眼镜和一副特制的手套，在北京的家里就能看到广东企业制造的沙发，用手感受沙发的弹性和表面材料的光滑柔软度。如果你有AR眼镜，还可以看到沙发摆在客厅的什么位置合适，如果太大了，立即在线上更换一个虚拟小号的试试。

即便到了那时，实体店仍是不可替代的。科技只能提供购物体验，有助于增加线上购买，降低电商头疼的退货率，却无法满足消费者购物的心理体验、亲情体验和社会体验。

电商兴起之后，网上购物成了年轻人的一种消费习惯，当他们结婚生子，生活方式也许就会回归父辈。

三口四口之家周末也订盒饭吗？为什么不带着孩子去购物中心看场电影，吃一餐麦当劳，再逛逛商店呢？

年年在家给孩子过生日未免乏味，到餐厅里吹蜡烛切蛋糕，气氛更加欢乐，陌生人的围观增加了阖家乐融融的幸福感。便利店里偶遇多时不见的邻居，攀谈两句聊解中年人的寂寞或老年人的孤独。

人类是群居动物和社会动物，他们既需要私人空间，也需要公共空间，需要和人的接触，哪怕非亲非故，哪怕是气息、声音和目光的接触。零售实体店就提供了这样的空间，不可能完全被技术营造的虚拟空间所替代。

店商来日方长，它们一方面要积极采用从互联网到人工智能的新技术，另一方面要更新实体店的体验。

传统零售商不必恐惧互联网，最可怕的竞争对手不是电商，而是自己的习惯思维。努力跟上时代，保持精神活力比技术领先更为重要，毕竟互联网已不再是高科技，就看企业如何创造性地应用它。

如同很多传统行业一样，我国零售业的特点是非常分散。2018年国内最大的零售商是京东，自营销售额估计为4000亿人民币，占全国市场份额不到2%；而沃尔玛销售额折合人民币3万5千多亿，在美国的市场份额是20%左右。国内中小型零售商技术落后效率低，产品和服务同质化严重，受到电商的强烈冲击，不少零售商在亏损的边缘挣扎，零售业的重组与整合势在必行。

零售业重组的目的是提高市场集中度，通过并购或快速的自然增长产生大型零售商，只有大型企业才能有足够的资源在互联网、数字化上做大规模投入，利用技术手段，进一步发挥规模经济效应和协同效应，降低成本，提高商品的性价比。有了数据和云计算能力，零售商可以更为精确地预测消费者需求，根据需求采购商品，提高市场反应速度，供需对路，降低库存和资金占用，改善经营效率。

重塑零售业，并不是用“互联网思维”改造线下商店，而是要认识到零售业从本质上讲没有什么网络属性，不具备梅特卡夫效应，双边市场效应也偏弱，因此要聚焦线下采购、分拣、配送等环节的规模效应，同时努力上线，“+互联网”而不是“互联网+”。

上线不是为了变成互联网公司，而是借助互联网放大线下的规模效应和协同效应，并推行线下加线上的电商模式，依托众多的门店做低成本的“最后一公里”配送，通过实体店的服务创新不断改进客户体验。

店商上线，挤压电商的市场，电商是否应像亚马逊那样转向云计算和云服务？关于这个问题，没有规律可言，亚马逊从卖电子书开始走到今天的世界第一大云服务商，并不是创始人贝佐斯的高瞻远瞩，并未经过精密周到的计划，云计算的产生充满了偶然，与其说深思熟虑不如说是走一步看一步，无意间摸索到了云。

一个公司的战略是根据公司的竞争优势和市场需求制定的，适合亚马逊彼时的战略未必适合此时的亚马逊，适合亚马逊此时的战略未必适合此时中国的零售商和互联网公司。

中国的店商或电商想做云平台的话，必须解决的一个问题是利益冲突，即当公司的自营零售和平台上第三方商家的零售发生冲突时怎么办？比如在春节繁忙期，物流系统优先配送公司自营订单还是第三方商家的？平台是否会利用第三方商家的数据为自营服务？

对于大型互联网公司，一个可选项是与传统零售商结成战略同盟，自己专注技术开发和流量导入，将实体店的运营交给合作伙伴而不必越俎代庖，形成线上和线下密切配合的格局，充分发挥各自的优势。与实体店进行战略合作的必要性源于零售的逻辑和“互联网思维”大不相同，隔行如隔山，互联网界行之有效的策略到线下零售未必行得通，与其自己花钱交学费，不如找寻合作伙伴。