在消费分级与数字化转型双重浪潮的冲击下，国内零售企业正经历着前所未有的战略迷茫：是学习山姆专注一二线城市高端消费人群的会员店模式，或是“拜师”胖东来以极致的商品品质与服务体验践行“心零售”，还是践行硬折扣鼻祖奥乐齐（ALDI）将极简主义发挥到极致的零售哲学？

而当2023年CCFA超市百强榜单中排名第六，并以“数智化”见长的物美集团继永辉、步步高等传统商超后，在2月6日官宣效仿胖东来进行“人性化改造”时，这一事件犹如一颗投入平静湖面的石子，激起层层涟漪。

图：物美调改

经过40余天的闭店改造，位于北京海淀区圣熙8号的物美学清路店于3月21日重新开业，这不仅是物美成立30年来首个对标胖东来的示范项目，更标志着传统零售巨头在行业转型临界点的创新突围。未来，物美将以学清路店为模板，在2025年内完成全国30余家重点门店的调改升级。

当然，物美首家“学习胖东来”调改店的亮相也引发了行业内外对于零售模式、企业转型以及未来发展方向的深度思考，中国零售行业的未来难道只有“胖东来模式”了吗？

01  海淀“胖东来”亮相

物美学清路店门店经营面积约3600平方米，其调改的显性逻辑：用做商品减法的方式来成就体验加法。

商品层面，1万支SKU的精选策略颠覆了传统大卖场的运营逻辑。砍掉4000支冗余商品后，进口商品占比15%、生鲜占比50%的结构性调整，让每个货架都成为“爆款策源地”。引人注目的是68款胖东来“网红商品”的跨区域移植，从网红麻辣牛肉条到九多肉多猪蹄，中原味道与京味文化开启奇妙碰撞。

图：物美学清路调改店

在商品保鲜管理上，物美采用“倒计时折扣法”（果切商品4小时8折、6小时6折、8小时下架的精准管控），生鲜精肉“当日出清”的零库存策略，配合新设立的食品安全检测室，构建起从田间到餐桌的信任链条。

卖场空间重构上，物美牺牲了20%的陈列面积换取4米主通道，这个看似“反效率”的决策背后，是其对体验经济的深刻理解。烘焙区弥漫的现烤香气、火锅食材区标注的涮煮时间、日配区配备的食品级放大镜，将商品力转化为可感知的场景语言。

图：物美学清路调改店

在便民服务维度，免费茶饮、应急药品、宠物寄存等12项免费服务，更配备血压、体重测量等健康监测设备，这些源自胖东来的“毛细血管”式服务，正在重构社区商业的情感连接。

图：物美便民服务

员工价值重估成为此次调改的核心突破。门店员工数量从130人增至260人，基层员工平均薪资提升50%，最低月薪达6000元，带薪年假延长至10天起。营业时间缩短1.5小时，配合免费两餐福利，实现工作生活平衡。物美集团新闻发言人许丽娜强调，这种“高成本投入”背后是建立“员工满意-服务提升-顾客复购”良性循环的战略考量。

图：物美学清路调改店

事实上，学清路店的蜕变只是物美集团战略转型的缩影。

「零售商业财经」了解到，过去一年，物美已推出3000支“天天低价”商品，平均降价20%，并在北京、天津等地创新打造“超市+大食堂”模式，单店日均客流量突破3000人次。未来，物美将以首家学习胖东来自主调改店——学清路店为模板，在2025年内完成全国30余家重点门店的调改升级，持续推动零售行业的高质量发展。

02  “零售样板间”，碰撞“老牌零售巨头”

胖东来，这家1995年诞生于河南许昌的零售企业，虽然门店数量相对有限，但其单店坪效和盈利能力都远超大部分同行，也因其“顶流效应”在近两年成为商超企业争相学习的“零售样板间”，

据其创始人于东来于2025年1月1日在抖音公布的数据，胖东来商贸集团在2024以许昌、新乡双城13家店的规模创造了全年169.64 亿元销售额，与此同时它还实现了8亿多的净利润，净利润率接近5%，对于薄利多销的零售业来说，这简直就是个奇迹。

反观物美，公开资料显示，这家成立于1994年的老牌零售企业，旗下拥有美廉美、、浙江供销、百安居、奥士凯物美、崇菜物美、圣熙八号、京北大世界等多个知名零售品牌，在华北、华东和西北等地区拥有各类商场近1500家，业务涉及零售贸易、电子商务、互联网/物联网科技、物流运输等多个业态，年销售额已达1000余亿元，资产500余亿元，员工10万余名。

图源：物美

在“中国超市之父”张文中博士的带领下，成为中国规模最大的全渠道数字化流通企业之一，企业最大的特色便是借助科技对零售行业进行数智化赋能。

实际上，物美与胖东来的交集早在2024年就已开始。张文中博士曾多次公开表达对胖东来模式的赞赏，并曾亲自前往许昌拜会胖东来董事长于东来。

双方还在商品数字化、供应链数字化等领域展开了合作。随着胖东来帮扶步步高、永辉等企业取得显著成效，物美也决定加入学习胖东来的行列。

当零售业站在新周期的起点，物美学清路店的调改实践，从交易场所进化为情感连接点，从商品渠道转变为生活解决方案提供者。这让顾客的每一次驻足都不只是消费行为，更是对美好生活的投票；员工的每个微笑不再是职业要求，而是发自内心的价值认同。

这种以人为本的零售哲学，终将重构行业的价值坐标系。正如物美集团创始人张文中所言：“零售的终极竞争力，永远是对美好生活的理解能力。”

03  物美为何要变“胖美”？

作为一家老牌零售巨头，物美拥有辉煌的发展历程和强大的实力。然而，在电商、社区店等多重冲击之下，物美也面临着巨大的竞争压力。用户对于物美卖场破败、运营力弱、品项老化等评价，也反映了其大卖场的现实困境。

相比之下，胖东来已树立极高的服务标杆，物美若想与之竞争，借鉴其经验是务实之举。

物美对胖东来的“取经”，可视为零售企业在激烈竞争中的策略优化，主要原因可以从以下两点来分析。

1.内因：现有经营业绩不乐观，数智化虽解决“如何更高效地卖货”，但可能忽视了“如何让消费者更愿意持续选择你”。

尽管物美在数智化转型方面投入了大量的资源和精力，也取得了一定的成果，但近年来其发展也面临着诸多困境。

一方面，“数智化”成为零售企业标配的当下的浪潮中，物美单纯依靠数智化技术打造的竞争优势逐渐被削弱，数智化转型带来的边际效益逐渐递减。

另一方面，物美面临着不小的业绩压力。旗下部分控股的上市公司在期业绩预告中披露整体营收将由2023年的189.94亿元下跌至2024年的171.16亿元，连续多年业绩持续下滑。

图：重庆百货营收情况

虽然线上业务增长迅速，但运营成本也居高不下，包括物流配送成本、线上平台的维护和推广费用等。

线下门店方面，由于消费者需求的变化以及竞争对手的挤压，客流量和销售额的增长都遇到了瓶颈。同时，数智化转型过程中的技术投入和人才培养成本也给企业带来了较大的财务负担，导致整体业绩表现不尽如人意。

零售企业的成功往往需要兼顾效率、成本、服务和体验等多维度能力。物美的数智化战略（如数字化供应链、智能门店、大数据驱动的选品和库存管理）更多聚焦于效率和成本优化，而胖东来的核心竞争力则体现在极致的顾客服务、员工关怀和社区黏性上。

物美学习胖东来，本质是对自身短板的补充。数智化解决了“如何更高效地卖货”，但可能忽视了“如何让消费者更愿意持续选择你”。而胖东来的服务模式和员工激励体系，恰恰能帮助物美在消费者体验和品牌情感价值层面构建差异化。

2.外因：零售行业竞争焦点的演变，“胖东来模式”的标杆效应

中国零售业已走过“低价竞争”“效率竞争”阶段，消费者对情感价值、服务细节的需求上升。胖东来通过极致服务在区域市场实现高客单价、高复购率（许昌门店坪效超一线城市高端商场），验证了“体验经济”的可行性。

胖东来调改店的成功案例则为零售行业提供了新的思路和方向。不少企业在学习胖东来的理念和模式后，对门店进行了相应的调整和改造，取得了显著的效果。

连续多年亏损的上市公司步步高超市在其最近的公告中披露，2024年整体扭亏为盈，预计可实现8.6亿元到12.6亿元之间的净利润。

图源：步步高

方面，自选择“胖东来”调改后，核心门店的销售额和客流量都实现暴增。

·核心门店业绩井喷：福州奥体旗舰店调改后单日销售额突破300万元，同比激增585%，客流量达1.9万人次，刷新永辉调改店纪录；郑州信万广场店调改首日销售额达188万元，为调改前的13.9倍；西安中贸广场店日均销售额160万元，是调改前的8倍。

·春节消费季表现强劲：41家调改门店在2025年春节（13个开业日）销售额同比翻倍，总客流近400万人次，烘焙与熟食品类分别增长520%和387%。调改带来收益也使得2024年仍属于亏损14亿的状态永辉在春节后再次发布了后续20家调改门店清单。

珠玉在前，胖东来的成功为物美提供了可复制的参照样本。在数智化模式发展受限的情况下，学习胖东来的人文关怀、极致服务等理念，或许能够为企业带来新的增长动力。通过提升顾客体验，弥补数智化模式在情感连接和服务细节方面的不足，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。

04  零售业的核心挑战，数智化与人性化

物美学习胖东来，很容易让人产生疑问：这是否标志着数智化“物美模式”的失败？

首先，数智化更多只能是工具胖东来的成功并非排斥技术。例如，其精细化管理和顾客需求响应背后也可能依赖数据洞察；物美引入服务理念也无需弱化数智化投入，反而可能通过技术手段（如会员数据分析、智能客服）进一步优化服务效率。

从这个视角出发，未来的零售模式更可能是“技术+人文”的结合：数智化支撑运营效率，人性化服务增强消费者忠诚度。

其次，零售成功的关键是商品，服务和供应链，数智化更多只能助力供应链的效率提升，胖东来的“优化商品结构”和“提升顾客体验”才能对营收业绩带来“质”的改变。

笔者认为，物美学习胖东来的经营模式，并不必然意味着其数智化战略（即“物美模式”）的失败，而是反映了零售行业在复杂市场环境下的动态调整和多元化探索。

1.由 “术” 到 “道” 经营重心变化带来的组织调整

胖东来模式强调的是一种经营理念和企业文化，从数智化模式向学习胖东来模式转变，或许意味着物美需要从单纯的技术驱动向文化驱动转变，这涉及到经营重心的重大调整。这种由“术”到“道”层面的调整必然会带来组织架构和管理方式的变革。

在组织架构方面，可能需要更加扁平化，以便信息能够更加快速地传递，员工能够更加贴近顾客需求。在管理方式上，要从注重数据和流程管理转向注重员工的激励和培养，激发员工的主观能动性和服务热情。这对于物美现有的组织体系来说，是一个巨大的挑战，需要进行深入的组织变革和人才培养体系的调整才能实现，也意味着整个组织将会经历一段较长的阵痛期。

换言之，学习胖东来需要破釜沉舟的勇气，对物美而言，既需要外力来拖动内部的组织变革，也需要用一定的变革来确保多点数智更好的发展与渗透。此外，物美如何保持战略定力，穿越黎明前的黑暗也至关重要。

2.零售业的核心挑战：平衡数智化与人性化

数智化侧重于提高效率和降低成本，通过技术手段实现精准运营；而胖东来模式所代表的人性化则强调顾客体验和情感连接，注重服务的温度和人文关怀。物美在学习胖东来的过程中，如何在两者之间找到平衡是关键。

如果过度追求数智化，可能会导致服务的机械化和冷漠化，失去顾客的情感认同；而如果过于强调人文化，又可能会牺牲一定的效率和成本控制。如何在保证运营效率的前提下，提升服务品质，让顾客在享受便捷购物的同时，感受到温暖的服务，是物美需要深入思考和解决的问题。

数智化帮助连锁零售企业快速扩张并控制成本，但容易陷入“标准化有余、个性化不足”的困境；胖东来的模式难以规模化复制，却凭借深耕区域市场实现高盈利。

因此，物美的学习尝试，更像是“从胖东来身上学习如何弥补体验短板”，而非放弃数智化。零售行业的终极竞争，既需要“聪明的大脑”（数智化），也需要“温暖的心”（服务与体验）。

结语：

“胖东来模式”虽然在零售行业备受推崇，但它并非零售行业的万能解药。对于身处发展困境但有心尝试转型的零售企业来说，没有放之四海而皆准的方法。企业必须 “因地制宜” 地 “扬长补（避）短，趋利避害”。要深入分析自身的优势和劣势，结合市场需求和行业趋势，选择适合自己的发展道路。