【安永声音】陈胜德：建设战略价值型司库管理体系，向世界一流迈进

作为资金管理的升级，司库管理正由企业后台支撑部门负责资金价值保护的角色，逐步升级为负责资金价值创造的职能。随着企业业务版图的扩大以及金融市场监管要求的不断提高，新一代智慧司库需要具备“数智经营、产融协同、价值创造”的特点，帮助企业有效提升资金运营管理能力、优化资源配置结构、挖掘数据资产价值，为企业经营决策提供全方位科学支撑。

以下内容来自财资中国的采访文章，文章原标题为《安永陈胜德：建设战略价值型司库管理体系，向世界一流迈进》。

数字化时代下，商业模式革新、创新技术的应用普及共同推动了现代智慧司库的诞生。企业司库管理的重心逐步从传统资金管理转变为以价值创造为目标的资金高效运营和金融资源统筹。企业通过建设战略价值型的全球司库管理体系，在满足统一配置金融资源、集中进行风险管理、配套支持战略决策等管理需求的基础上，帮助企业全面提升财务管理精益化、集约化和智能化水平。本文梳理安永（中国）企业咨询有限公司智慧财务转型与管理咨询服务合伙人陈胜德对司库管理体系建设的相关观点，从司库管理的发展历程和角色定位出发，介绍如何打造战略价值型司库管理体系，为建设世界一流企业夯实基础。

变革创新，从资金管理迈向司库管理

近年来，作为企业财务管理的核心，资金管理越来越多受到关注。从整个外部环境来看，全球政治的多变、行业转型的引领、市场竞争的驱动让企业和管理者开始更多思考资金是否能在当前的环境下满足灵活调度和应用的需求，是否可以安全、稳健地回流和运转等问题。而对于企业内部来讲，业务发展离不开资金支持，绩效提升面临压力，风险管理需要全面深入，同时大数据、人工智能等创新技术给予能力加持，综合来看，在当下这一时间点进行资金管理的转型升级可谓正当其时。

全球司库发展演进历程

纵观国内外企业司库的发展历程，主要分为业务交易、体系整合、价值赋能三个阶段。在1.0业务交易型司库阶段，企业主要通过加强账户管控力度、提高资金结算效率等基础职能保障公司业务运转，功能范围和角色定位相对简单。随着企业管理水平的提升和资金规模的扩大，逐步演进出2.0整合型司库体系，这一阶段的司库依托于管理机制搭建、配套制度建立、组织人员匹配，以体系化的方式帮助企业整合内部金融资源，实现战略落地。近年来，随着新一代数字技术在司库管理中的应用，3.0价值赋能型司库应运而生，这一阶段的司库以更高程度的精益化、集约化、数智化水平赋能企业经营决策的制定，帮助企业实现数据资源深挖、内外资源整合、产融投一体建设等价值扩展。

面向未来，从传统资金管理发展至全球司库管理的过程中，陈胜德认为主要有五大转变特征：

一是定位的转变，从聚焦财务转向结合业务与生态构建的视角；

二是边界的拓展，在资金交易与运营功能的基础上，全球司库进一步拓展到资源共享与业务协同、金融增值与资本运作等领域；

三是内外的融通，通过资金的统筹与增值运作机制，帮助企业实现内外部、横纵向、产业链、生态圈等方面的融通；

四是体系的全要素覆盖，除了制度要求与流程规范，司库进一步强化了管理模式、数据标准，以及全程嵌入的风险管控与数据可视的决策支撑；

五是数智化赋能，综合信息化系统、大数据以及智能化技术应用，司库实现了端到端、深度灵活的赋能支撑能力。

企业司库的四大角色定位

在新的经济环境下，全球司库管理体系的搭建对于企业的重要性日益凸显。司库在企业中应当扮演“资金管理者” “资源统筹者” “资本操盘者”“风险防范者”四个角色。

作为资金管理者，司库通过资金集中管理提升资金交易、调拨的效率；以内部银行的角色，集约化、池化管理的方式实现资金在企业集团内部的融通，提升资金使用效率、优化资金配置结构；同时，集约化管控还能使企业更全面地把控资金风险，筑牢资金安全底线。

作为资源统筹者，司库通过业财融合的方式进行资源配置，实现更好支撑战略落地、助推业务目标达成的目的。业务的稳健经营、深耕拓展都离不开充足的资金作为保障。与此同时，在总体资源有限的前提下，司库也承担着企业内部资源投向调节阀门的角色，帮助企业统筹成熟类、高潜类、探索类等不同发展阶段业务的资源投入，结合企业战略，对重点业务予以资源支持。

作为资本操盘者，司库通过资本运作联通产业链各参与方，帮助企业打造产融投一体的生态网络，与上下游企业协力共进、互促共赢。在产融生态打造上，部分企业通过积极投资布局多元产业，来获取新的业务机会、发挥协同效应，丰富集团的产业布局；而其他企业在重点发展核心产业的同时，通过体系内金融渠道获取相对经济的融资价格，不断为企业输送“血液”。

作为风险防范者，司库帮助企业守好“钱袋子”，以贯穿业务及资金流程的端到端风险管控，推动企业实现覆盖合规、流动性、信用风险等多种风险的全方位管理。构建“事前-事中-事后”的风险管理机制，实现资金风险早发现、早干预、早处置的管控结果。

司库在企业中的四类角色定位互为依托和承接，企业管理者应根据战略方向和自身情况，明确司库在企业各个发展阶段中的角色，使其帮助企业更好地保护价值、创造价值。

智慧赋能，构建战略价值型司库管理体系

作为资金管理的升级，司库管理由企业后台支撑部门负责资金价值保护的角色，逐步升级为企业集团内或者金融机构内负责资金价值创造的职能。融合全球司库管理趋势、领先方法论以及中国大型集团企业的落地实践经验，安永提出了战略价值型全球司库管理体系框架（图1）。

定位“资金管理者、资源统筹者、资本操盘者、风险防范者”四大角色，搭建体系框架

基于司库管理体系在企业中的四大角色定位。在构建战略价值型的全球司库管理体系框架的过程中，首先，企业应根据自身管理特点及管理需要明确司库管控模式，按照管控强度、角色定位的不同可分为业务交易型、资源集约型和价值创造型三类。

其次，在司库分析层面，司库以数据应用和决策分析为核心、以数据可视化为呈现手段推动价值创造，运用场景分析、指标监控、模型预警等多种方式，帮助管理层更好、更直观、更及时地看清经营情况，辅助决策制定。

聚焦司库管理体系核心能力，经营资金管理以资金计划为始，以银行账户、票据管理、结算管理、融资担保管理为能力底座，充分发挥内部银行的角色帮助企业实现集中化资金管理的高效运用；交易资金管理模块中，一方面，企业对自身资金头寸开展日常监控，另一方面，企业对外部市场数据及交易对手进行管理，统筹资源在内外部的配置；资本市场管理则拓展到投融资管理、投资者关系维护，操盘企业的资本运作及企业形象管理；资金风险管理是企业安全的基础保障，运用多种风险分析工具实现对各类资金风险的端到端管理，助力风险的预警、干预和及时处置。

在支撑层面，司库管理体系应具备覆盖组织体系、合规治理、数智化转型能力的完整体系支撑要素。同时，体系建设离不开企业内部各参与方以及外部产业链相关方的深度参与和高效配合，以整合、协同的方式共同服务于司库管理体系建设。

从“财务、业务、生态”视角，定位体系价值

司库管理体系通过贯穿企业内部层级、推进境内外一体化、促进业财联动、构建产业生态、推动产融互促等方式，为企业提供多层次、多维度的价值体现，全面提升企业的价值创造能力。司库管理体系搭建和发展的过程，也是司库价值重塑的过程，战略价值型的全球司库管理体系涵盖了财务视角、业务视角、生态视角三个层次的价值。

首先，立足于财务视角，司库帮助企业实现量化价值和集约价值。司库管理从传统的财务资金管理发展而来，基于统一账户体系、资金池化运作等机制，司库在财务管理层面对“大出纳”能力进行全面优化，充分发挥集团类企业资金集中运营的规模效应，以高效的交易处理、多元的结算方式服务成员单位。

其次，随着企业业财融合程度的加深，司库从业务视角强化了统筹价值和管控价值。通过精益资金计划与业财融合机制，司库管理逐步延伸到前端业务经营，以深入业务的方式统筹资金资源，一方面满足战略及业务发展的资金需求，另一方面实现贯穿业财前后端的管控及资金高效周转。

最后，当司库管理发展到生态共荣阶段，将为企业和整个生态体系带来产业价值和资本价值。随着企业的发展，司库管理不仅局限于企业内部，而是逐步延伸到产业链上下游和资本市场。司库可以协助企业采用多元化投融资手段，实现企业资本结构的动态优化，并同步推动产业生态发展与产融投的互促增长。

价值提升，迈向世界一流司库管理

司库体系建设既是企业数字化转型的切入点与突破口，也是建设世界一流企业的必然选择。结合司库管理体系的价值重塑与演进，陈胜德认为，世界一流的全球司库管理体系可以用“1个体系、2大方向、4项特征、6类属性”进行解读。

具体来说，2大方向指的是战略集约型和价值生态化。4项特征的关键词包括“数智化”“全球”“大”和“体验优”。其中，“数智化”是司库管理体系建设的重要发展方向，并且在资金计划预测、头寸调度模型、资金风险模型等多个司库管理领域中都有实际的数智技术应用。“全球”则是指实现境内、境外打通，通过直连、授权等方式实现对全球银行账户“可视”，并采用以境外财资公司为载体的区域资金池等多种形式，强化全球资金融通和“可控”能力。“大”更多是强调司库管理体系应具备完整的管理要素，同时不局限于财务视角，而是将企业内部的业务视角、财务视角，与外部产业链端的生态视角贯穿起来，以一体化的思路构筑完整体系。

除此以外，“体验优”也是司库管理体系的重要特征，体系应为不同层级管理者都带来良好的应用体验，根据使用对象、使用场景的不同，通过大、中、小屏等多种形式呈现定制化内容，为司库使用者带来高效、便捷、安全的使用感受。同时，该体系需要具备推动战略、融合业务、集约高效、安全可靠、引导价值、驱动生态6类属性，以体系化的方式，全面帮助企业实现价值保护、价值创造、价值重塑。

打造内联外通管理体系

世界一流的全球司库管理体系的内涵包括“两纵两横两链一促”，并形成以企业为中心的内环、以产业生态和资本市场为主体的外环两个层次（图2）。

“两纵”指层级贯穿及全球一体。一纵是从集团到各级分子公司的纵向贯穿与总体管控。通过搭建司库管理系统，统一集团总部和分/子公司的财务及资金管理信息化平台，实现集团、业务板块与各级分/子公司的财务及资金信息一体化、可视化，为集团和各级分/子公司的总体协调管控提供有力抓手。二纵是实现境内外资金资源的整体协同与调度。司库管理体系应以帮助企业实现境内外资金打通为目标，搭建集团级跨境资金池，实现境内外资金资源的统一调度与管理，促进内外资金资源的整体协同。

“两横”指业财联动及板块融通。一横是实现企业内业、财、资的横向联动。通过横向打通集团内业务系统、财务系统、资金系统烟囱式信息孤岛，串联业、财、资流程，实现业务信息、财务信息、资金信息在业财系统内的无缝衔接和流动。二横是强化不同板块间的资金资源市场化与融通互补。司库管理体系有助于打通企业各板块间的壁垒，为不同板块间资金资源的融通互补奠定基础，充分发挥资金的工具角色，灵活运用内部市场价等机制实现板块间资金余缺平衡。

“两链”指产业链与资本链。一链是依托资金资源撬动产业链上下游的发展与共荣，发挥“链长”作用。依托集团企业的行业影响力与资金资源优势，借助司库平台推动产业链上下游的发展与共荣，发挥“链长”作用，以点带面，促进产业链整体发展。二链是发挥多元资本链运作效益，实现融投动态协同。司库一端与金融机构衔接，提供多元化的金融产品；另一端与供应商、经销商等资金需求方衔接，作为广义的金融服务平台，司库可以对融资需求进行精准匹配，提升市场资本运用的效率，同时也可对资金的去向、业务风险进行实时监控与预警，帮助企业及时止损，降低整体资金运行风险。

“一促”指产融投一体化，推动产业与金融、资本的互相促进。金融可以帮助实现产业具体场景和资本的连通与匹配。近年来，随着我国实体经济和金融行业的持续快速发展、金融监管逐步放开，诸多大型央企、国企产业集团在坚持主业的同时，结合自身资源禀赋拓展金融业务和多元化产业，充分利用投资板块功能构建投资生态链，发挥业务组合的优势，争取更大的业务发展，部分企业的资本公司已独立上市。

世界一流司库体系的建设路径

在具体的实践过程中，企业管理者可以从管控模式、迫切程度、管理基础三个方面推进世界一流司库体系建设。

首先，按照企业的管控程度进行定位，可以区分为“管控型企业”和“运营型企业”。“管控型企业”应在建立体系化整体规划的基础上，充分尊重并考虑下属企业的差异化、个性化需求，不过度追求整个体系、流程、系统的绝对统一。同时，体系推进的过程中应遵从循序渐进、分步推进的原则，在保障基本规则、标准一致的情况下，满足成员单位的多元化需求。“运营型企业”整体以强管控、大集中为指引，以统一的总体规划为核心，推动体系的统筹建设。在具体的执行过程中，依据企业基础进行不同侧重的细化研究及能力升级。

其次，综合考虑企业规模和司库管理能力提升的迫切程度。对于许多规模大、层级多、管理复杂、业态多样的大型集团企业来说，司库管理整体能力的提升仍需以完备的体系规划为牵引，在充分调研论证、设计规划的基础上开展体系建设。此外，许多中小型企业开展司库体系建设时，更多的是希望能较快看到能力提升的效果。在这种情况下，则应当以帮助企业解决业务痛点、堵点的迫切需要为核心，应用成熟套装软件等方式，“短平快”地开展司库体系建设，后续再对能力不足之处迭代升级。

最后，客观结合企业管理基础的差异。不同企业的发展阶段各有差异，企业在开展司库体系建设时应充分考虑自身发展情况，量体裁衣、稳扎稳打，避免因体系建设操之过急带来的潜在重复建设、方案落地难等风险。

在明确企业特点、找准自身定位的基础上，司库体系的建设主要有三种路径：基于全盘规划的变革式、基于业务驱动的迭代式以及基于精益管理的价值创造式。

基于全盘规划的变革式司库建设模式适用于集团管控力度及信息化基础较弱的企业，这类企业希望以司库体系建设作为数字化转型的牵引和切入点，通过全面详实的信息化建设规划，匹配企业管理现状及能力提升诉求，解决企业发展过程中因缺乏集约型系统支撑而导致的整体信息化水平落后的痛点。

基于业务驱动的迭代式司库建设模式适用于自身业务增长较快、对资金管理的需求十分迫切的企业。通常而言，由于完整的需求评估和整体规划耗时较久，业务驱动型企业可通过实施应用成熟标准化司库软件产品的方式，保障业务顺利运转。系统上线后，再根据业务发展进度和管理要求对系统持续进行迭代升级，并同步完善制度、组织、人才建设等体系要素。

基于精益管理的价值创造式司库模式适用于运营型管控模式的企业。该类企业具备良好的资金集中管控基础，成员单位业务相似度高，集团总部集中管控力度大，需要在明确价值提升方向的基础上，通过司库管理有针对性地进行优化建设，以发挥更大的资金价值。

通过司库管理的转型升级，企业可以对资金管理进行价值重塑，从财务、业务、资本视角，推动资金的集中高效、资源的统筹配置以及产融投的一体化协同，并实现企业内部横纵向、境内外、产业链上下游、产融投等跨域打通与全价值提升。

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